アンゾフの成長マトリクスとは?4つの戦略と企業事例を解説

「自社の成長戦略を明確にしたいが、どこから手をつければよいかわからない」「新規事業を検討しているが、リスクを適切に評価できているか不安だ」このような悩みを抱えている経営者や事業責任者は少なくありません。

アンゾフの成長マトリクスは、企業の成長戦略を「市場」と「製品」の2軸で整理し、最適な方向性を導き出すフレームワークです。1965年の提唱以来、業種や規模を問わず多くの企業で活用されています。

本記事では、アンゾフの成長マトリクスの基本概念から4つの戦略、多角化の分類、活用メリット、具体的な企業事例まで、実務で使える知識を体系的に解説します。この記事を読めば、自社に最適な成長戦略の方向性を見極め、リスクを抑えながら効果的な事業展開が可能になるでしょう。

アンゾフの成長マトリクスとは

アンゾフの成長マトリクスは、企業が成長戦略を策定する際に用いる代表的なフレームワークです。複雑な経営判断を視覚的に整理できるため、戦略立案の現場で広く活用されています。

縦軸に「市場」、横軸に「製品」を配置し、それぞれを「既存」と「新規」に分類した4象限のマトリクスです。この単純明快な構造により、企業が取りうる成長戦略を漏れなく整理できます。

市場軸では、現在アプローチしている顧客層・地域か、未開拓の顧客層・地域かを判断します。製品軸では、すでに提供している商品・サービスか、新たに開発する商品・サービスかを区分します。この2軸の組み合わせから、4つの異なる成長戦略が導き出されるのです。

マトリクスの特徴は、各象限のリスクレベルが視覚的に理解できる点にあります。既存要素が多いほどリスクは低く、新規要素が増えるほどリスクが高まる傾向があります。

アンゾフの成長マトリクスの4つの戦略

アンゾフの成長マトリクスでは、市場と製品の組み合わせから4つの成長戦略が生まれます。それぞれの戦略には異なる特性とリスクレベルがあり、企業の状況に応じた選択が求められます。

• 市場浸透戦略
• 新製品開発戦略
• 新市場開拓戦略
• 多角化戦略

それぞれ解説します。

市場浸透戦略(既存市場×既存製品)

市場浸透戦略は、既存の製品を既存の市場でさらに販売拡大する戦略です。4つの戦略の中で最もリスクが低く、取り組みやすい選択肢といえます。

具体的な施策としては、同一顧客の購入頻度を高める、一回あたりの購入量を増やす、競合から顧客を奪取するなどが挙げられます。価格戦略の見直し、プロモーション強化、販売チャネルの拡充などが有効な手段です。

かつてコカ・コーラが展開したキャンペーンは、市場浸透戦略の典型例といえるでしょう。「喉の渇きにコカ・コーラ」から「いつでもどこでもコカ・コーラ」、そして「No Reasonコカ・コーラ」へと進化させ、飲用機会を段階的に拡大しました。

既存の経営資源を活用できるため、投資効率が高く、成果も比較的早期に現れやすい特徴があります。ただし、市場が成熟している場合は成長余地が限定される点に注意が必要です。

新製品開発戦略(既存市場×新製品)

新製品開発戦略は、既存の市場に新しい製品を投入して成長を目指す戦略です。顧客ニーズの変化に対応し、競争優位性を維持するために重要な選択肢となります。

この戦略では、既存顧客の潜在ニーズを汲み取り、新たな価値を提供することが求められます。研究開発施設や製造設備への投資が必要になるケースも多く、市場浸透戦略よりもリスクは高まります。

ビールやインスタントラーメン業界では、次々と新商品を投入することで市場での存在感を維持しています。季節限定商品や新フレーバーの開発は、この戦略に該当するでしょう。

成功のポイントは、既存製品で培った技術やノウハウを活かしつつ、顧客の期待を超える新しい価値を創出することです。市場調査を徹底し、確実な需要が見込まれる製品開発が重要といえます。

新市場開拓戦略(新規市場×既存製品)

新市場開拓戦略は、既存の製品を新しい市場に展開して成長を図る戦略です。新市場には「地理的に新しい市場」と「新しい顧客セグメント」の2つの考え方があります。

地理的拡大の例としては、国内で成功している製品を海外市場に展開するケースが挙げられます。自動車メーカーや家電メーカーが世界各国にディーラー網を広げるのは、典型的な地理的市場開拓です。

顧客セグメント拡大の例としては、男性用商品を女性向けに展開する、子ども向け商品を大人向けにアレンジするなどがあります。新たなターゲット層の開拓により、製品のライフサイクルを延長できる可能性があります。

ただし、新市場では顧客の嗜好や商習慣が異なるため、綿密な市場調査と適切なマーケティング戦略が不可欠です。参入障壁や競合状況の分析も重要な要素となります。

多角化戦略(新規市場×新製品)

多角化戦略は、新しい製品を新しい市場に投入する戦略であり、4つの中で最もリスクが高い選択肢です。市場にも製品にも既存の基盤がないため、慎重な判断が求められます。

この戦略は既存事業の衰退リスクを分散させる効果があり、環境変化への耐性を高められます。ただし、成功には相当な経営資源の投入と強い実行力が必要です。

ベンチャー企業の多くは、創業時からこの第4象限に属しています。大企業においても、デジタル化の進展や市場環境の激変により、多角化戦略を選択するケースが増加しています。

多角化戦略は、さらに4つのタイプに分類されます。次のセクションで詳しく解説していくので、確認してみましょう。

多角化戦略の4つの分類

多角化戦略は、既存事業との関連性やシナジーの観点から4つのタイプに分類されます。それぞれ異なるリスクとリターンの特性をもつため、自社の強みや経営資源を踏まえた選択が重要です。

• 水平型多角化
• 垂直型多角化
• 集中型多角化
• 集成型多角化

順に紹介します。

水平型多角化

水平型多角化は、既存の技術や設備を活用し、既存顧客に近い客層に新製品を販売する戦略です。多角化の中では比較的リスクが低く、取り組みやすい選択肢といえます。

典型例として、自動車メーカーがバイクや船外機の生産を始めるケースが挙げられます。エンジン技術や製造設備など、既存の経営資源を活かせるため、効率的な事業展開が可能です。

この戦略の強みは、既存の技術的ノウハウや販売チャネルを流用できる点にあります。ブランド認知度も活用できるため、新規参入のハードルを下げられるでしょう。

ただし、市場の類似性が高いため、既存事業と同様のリスクにさらされる可能性があります。リスク分散効果は他の多角化タイプと比べて限定的です。

垂直型多角化

垂直型多角化は、既存の顧客や取引先に類似した市場に新製品・新サービスを投入する戦略です。バリューチェーンの川上または川下に事業領域を拡大する形態を指します。

たとえば、コーヒーショップを展開する企業が自社でコーヒー豆の栽培を始めるケースは、川上への垂直型多角化です。製造業者が小売事業に参入するのは、川下への垂直型多角化に該当します。

この戦略のメリットは、原材料の安定調達や流通コストの削減、品質管理の強化などです。ただし、新たな設備投資やノウハウの獲得が必要になるため、水平型よりもリスクは高まります。

成功のポイントは、バリューチェーン全体を俯瞰し、自社が参入すべき最適な位置を見極めることです。すべてを内製化するのではなく、戦略的に重要な領域に絞ることが重要といえます。

集中型多角化

集中型多角化は、既存の技術やノウハウと関連性が高い新製品を開発し、新分野に進出する戦略です。既存の強みを活かしつつ、新たな市場機会を獲得できる可能性があります。

カメラメーカーが光学技術を応用して医療用レンズを開発するケースや、ペットフード製造技術を離乳食に転用するケースが典型例です。コア技術の応用により、新市場でも競争優位性を発揮できます。

この戦略の魅力は、技術シナジーを活かしながら新たな収益源を確保できる点にあります。新分野で製品がヒットすれば、企業は大きく成長できるでしょう。

一方で、既存事業とは異なる市場特性や顧客ニーズへの対応が求められるため、マーケティング面での挑戦は大きくなります。技術力だけでなく、市場理解と販売力の構築が成功の鍵です。

集成型多角化

集成型多角化は、既存の技術・ノウハウ・市場のいずれとも関連性のない事業に進出する戦略です。4つの多角化タイプの中で最もリスクが高く、慎重な判断が求められます。

食品メーカーが金融事業に参入するケースや、製造業が不動産事業を展開するケースなどが該当します。既存事業とのシナジー効果は期待しにくく、それぞれの事業を独立して運営する形態となります。

この戦略の最大のメリットは、リスク分散効果の高さです。既存事業が衰退した場合でも、関連性のない事業が収益を支えることで、企業全体の安定性を高められます。

ただし、経営資源の分散や経営の複雑化というデメリットもあります。異なる事業領域で成功するには、優秀な経営人材の確保と適切な事業ポートフォリオ管理が不可欠です。

アンゾフの成長マトリクスを活用するメリット

アンゾフの成長マトリクスは、単なる理論的フレームワークではありません。実務において具体的な価値を提供し、経営判断の質を高める効果があります。

• 成長戦略の方向性を明確化できる
• 経営資源を際的配分できる
• リスクを事前に評価できる

詳しく見ていきましょう。

成長戦略の方向性を明確化できる

アンゾフの成長マトリクスを活用することで、自社が取りうる成長オプションを体系的に整理できます。市場と製品という2つの軸で考えることで、思考の漏れを防ぎ、網羅的な戦略検討が可能になります。

経営会議や戦略立案の場面で、メンバー間の認識を揃える効果も期待できます。視覚的に理解しやすいフレームワークのため、議論の土台として機能し、建設的な意見交換を促進するでしょう。

また、自社の強みやビジネスモデルの付加価値を明確にしたうえで、それらを活かせる成長オプションを抽出できます。やみくもに新規事業を模索するのではなく、自社の競争優位性を最大化する戦略選択が可能です。

複数の戦略オプションを比較検討する際にも、このフレームワークは有効です。各象限のリスクとリターンを評価し、自社の状況に最適な戦略を選択できます。

経営資源を最適配分できる

企業の経営資源は有限です。ヒト・モノ・カネをどこに投入するかは、企業の成長を左右する重要な意思決定といえます。アンゾフの成長マトリクスは、この資源配分の最適化に貢献します。

4つの戦略は、それぞれ必要な投資額や期待リターン、成功確率が異なります。マトリクスで整理することで、限られた経営資源をどの戦略に優先配分すべきかを判断しやすくなるでしょう。

たとえば、資金が潤沢でない中小企業であれば、まずリスクの低い市場浸透戦略に注力し、成果を上げてから新製品開発や市場開拓に進むという段階的アプローチが現実的です。

また、複数の事業を展開している企業では、各事業がマトリクスのどの象限に位置するかを把握することで、事業ポートフォリオ全体のバランスを評価できます。リスクの高い事業と低い事業を組み合わせ、安定成長と高成長の両立を図れるでしょう。

リスクを事前に評価できる

アンゾフの成長マトリクスの重要な特徴の一つが、各戦略のリスクレベルを可視化できる点です。新規要素が増えるほどリスクが高まるという原則を理解することで、適切なリスク管理が可能になります。

市場浸透戦略は既存の顧客や製品を対象とするため、市場の反応を予測しやすく、失敗のリスクは相対的に低くなります。一方、多角化戦略は不確実性が高く、事前の綿密な調査と計画が不可欠です。

経営者は、自社のリスク許容度と各戦略のリスクレベルを照らし合わせ、適切な戦略を選択できます。保守的な経営方針であれば低リスク戦略を、積極的な成長を目指すなら高リスク・高リターンの戦略を選ぶといった判断が可能です。

また、リスクを事前に認識することで、適切な対策を講じられます。新市場開拓であれば市場調査の徹底、新製品開発であれば試作と検証の繰り返しなど、リスクに応じた準備が成功確率を高めるでしょう。

アンゾフの成長マトリクスの活用場面

アンゾフの成長マトリクスは、特定の経営課題に直面した際に威力を発揮します。自社の状況を照らし合わせ、適切なタイミングで活用することが重要です。

• 既存事業が伸び悩んでいるとき
• ビジネスモデルを再構築したいとき
• 新規事業を計画するとき

それぞれ解説します。

既存事業が伸び悩んでいるとき

既存事業の売上が停滞している、市場シェアが低下している、こうした状況はどの企業でも起こり得ます。アンゾフの成長マトリクスは、打開策を見出すための有効なツールです。

まず、既存事業が市場浸透戦略でまだ成長余地があるかを検証します。プロモーション強化や価格戦略の見直しで改善できるなら、追加投資の効果が期待できるでしょう。

市場が成熟し浸透戦略の余地が限られる場合は、新製品開発や新市場開拓へのシフトを検討します。マトリクスで整理することで、自社の強みを活かせる方向性が見えてきます。

事業ポートフォリオ全体を見直す際にも、このフレームワークは役立ちます。各事業をマトリクスにプロットし、注力すべき事業と撤退・縮小を検討すべき事業を判断する材料となるでしょう。

ビジネスモデルを再構築したいとき

デジタル化の進展や消費者行動の変化により、ビジネスモデルの再構築を迫られる企業が増えています。アンゾフの成長マトリクスは、変革の方向性を定めるフレームワークとして機能します。

市場全体の動向や社会背景といった、広範囲な視点を取り入れるビジネスモデル検討時の「ズームアウト」段階では、外部環境を把握するためにこのマトリクスが有効です。自社に影響を及ぼす市場変化を分析し、対応すべき戦略領域を特定できます。

たとえば、新型コロナウイルスの影響で対面ビジネスが困難になった飲食店が、デリバリーやテイクアウトに注力するのは市場浸透戦略の変形です。オンライン販売を始めるのは新市場開拓戦略に該当するでしょう。

環境変化が激しい現代では、一つの戦略に固執せず、複数の戦略オプションを検討する柔軟性が求められます。マトリクスを活用し、変化に応じた戦略の組み替えが競争優位につながります。

新規事業を計画するとき

新規事業の立ち上げは、企業の将来を左右する重要な意思決定です。アンゾフの成長マトリクスを活用することで、新規事業のリスクを適切に評価し、成功確率を高められます。

新規事業がマトリクスのどの象限に位置するかを明確にすることで、必要な準備や投資規模を見積もれます。新市場開拓であれば市場調査が最優先、新製品開発であれば技術開発に注力するといった判断が可能です。

多角化戦略を検討する場合は、一足飛びに関連性のない事業に進出するのではなく、水平型や集中型から始める段階的アプローチが推奨されます。既存の経営資源を活用できる領域から始めることで、リスクを抑えられるでしょう。

また、新規事業の計画段階で、ビジネスモデルに影響を及ぼす外部環境を事前に分析することが重要です。無用なリスクを回避し、効率的な改善や再構築を図れます。

アンゾフの成長マトリクスの企業事例

理論を理解したら、実際の企業がどのように活用しているかを見ていきましょう。成功事例から学ぶことで、自社への応用イメージが明確になります。

• コカ・コーラ
• 富士フイルム
• 吉野家

順に紹介します。

コカ・コーラの市場浸透戦略

コカ・コーラの市場浸透戦略は、フレームワークの教科書的な成功事例として広く知られています。同社は既存製品の消費機会を段階的に拡大する戦略を展開しました。

当初のキャンペーンは「喉の渇きにコカ・コーラ」というメッセージで、喉が渇いたときの選択肢として位置づけました。次に「いつでもどこでもコカ・コーラ」と進化させ、リフレッシュのための飲料としての用途を提案しています。

最終的には「No Reasonコカ・コーラ」として、特別な理由がなくても日常的に飲む飲料というポジションを確立しました。この戦略により、一人あたりの消費頻度を大幅に高めることに成功したのです。

この事例から学べるのは、既存市場でも工夫次第で成長余地を見出せるという点です。製品自体は変えず、消費者の意識や行動を変えることで、市場浸透を実現できます。

富士フイルムの多角化戦略

富士フイルムの多角化戦略は、環境激変への対応として高く評価されています。同社は写真フィルム事業の急速な衰退という危機を、多角化によって乗り越えました。

2000年代、デジタルカメラの普及により、富士フイルムの売上の6〜7割を占めていた写真関連事業が大打撃を受けます。この危機に対し、同社は写真フィルム開発で培った技術を応用できる分野を徹底的に検討しました。

その結果、化粧品、医薬品、医療機器などのヘルスケア事業へ参入を決断します。コラーゲンの微粒子化技術や酸化防止技術など、フィルム技術が化粧品開発に活かされました。

現在、富士フイルムのヘルスケア事業は主力事業の一つとなり、企業全体の成長を牽引しています。既存技術を新分野に応用する集中型多角化の成功事例といえるでしょう。

吉野家の新市場開拓戦略

吉野家の中華圏進出は、新市場開拓戦略の優れた事例です。同社は既存の牛丼という製品を、文化的背景の異なる新市場に展開し、成功を収めました。

進出当初、中華圏において牛丼は馴染みのない料理でした。そこで吉野家は、国内の低価格路線とは異なる高級路線を選択します。価格帯を上げ、座席やサービスの質を高めることで、ブランドイメージを構築しました。

この戦略が功を奏し、北京では「消費者がもっとも愛するブランド」に選ばれるまでになりました。市場特性を理解し、適切なポジショニングを行うことで、新市場での成功を実現したのです。

この事例から学べるのは、新市場開拓では現地の文化や消費者ニーズに合わせた戦略調整が重要という点です。国内での成功方程式をそのまま持ち込むのではなく、市場に応じたカスタマイズが成功のカギとなります。

アンゾフの成長マトリクス活用時の注意点

アンゾフの成長マトリクスは強力なツールですが、活用する際にはいくつかの注意点があります。これらを理解することで、フレームワークの効果を最大化できるでしょう。

• 投資対効果を慎重に検討する
• 自社の強みを明確にする
• 段階的なアプローチを心がける

それぞれ見ていきましょう。

投資対効果を慎重に検討する

成長戦略の検討では、投資対効果の評価が欠かせません。新市場開拓や新製品開発には相応のコストがかかるため、期待リターンを慎重に見極める必要があります。

新商品開発には研究開発費や設備投資、新市場開拓には市場調査費や販路構築費用が必要です。これらの投資額に対して、どの程度の収益が見込めるかを定量的に評価しましょう。

投資回収期間やROI(投資収益率)などの指標を活用し、複数の戦略オプションを比較することが重要です。リスクが高い戦略ほど、期待リターンも大きくなければ正当化できません。

また、短期的な収益だけでなく、長期的な企業価値向上への貢献も考慮に入れるべきです。ブランド価値の向上や新たな事業基盤の構築など、定量化が難しい効果も総合的に判断しましょう。

自社の強みを明確にする

アンゾフの成長マトリクスを効果的に活用するには、自社の強みやビジネスモデルの付加価値を明確に理解することが前提となります。この認識なしに戦略を検討しても、表面的な分析に終わってしまいます。

自社の競争優位性はどこにあるのか、顧客が評価しているのは何か、これらを深く理解することで、その強みを活かせる成長オプションを抽出できます。

たとえば、技術力が強みであれば新製品開発や集中型多角化が有望です。販売力が強みであれば市場浸透や新市場開拓が効果的でしょう。自社の特性に合わない戦略を選ぶと、失敗のリスクが高まります。

SWOT分析や3C分析など、他のフレームワークと組み合わせることで、より精緻な戦略立案が可能になります。自社分析を徹底したうえで、アンゾフの成長マトリクスを活用しましょう。

段階的なアプローチを心がける

アンゾフ自身も指摘しているように、一足飛びに多角化戦略に進むのは推奨されません。既存の経営資源を活用できないため、成功の難易度が極めて高くなるからです。

まずは新市場開拓戦略か新製品開発戦略から検討し、段階的にリスクを取っていくアプローチが現実的です。市場浸透戦略で基盤を固めてから、次のステップに進むのも有効な方法といえます。

多角化を行う場合も、水平型や集中型から始め、既存の技術やノウハウを活かせる領域を選ぶことで、成功確率を高められます。関連性のない集成型多角化は、最も慎重な判断が求められます。

また、複数の戦略を同時並行で進めるのではなく、優先順位をつけて順次実行することも重要です。経営資源が分散すると、どの戦略も中途半端な結果に終わるリスクがあります。

まとめ

アンゾフの成長マトリクスは、企業の成長戦略を「市場」と「製品」の2軸で整理し、4つの戦略オプション(市場浸透・新製品開発・新市場開拓・多角化)を導き出すフレームワークです。1965年の提唱以来、業種や規模を問わず活用され続けています。

各戦略はリスクレベルが異なり、市場浸透が最も低リスク、多角化が最も高リスクです。多角化はさらに水平型・垂直型・集中型・集成型の4つに分類され、既存事業との関連性によってリスクとシナジー効果が変わります。

このフレームワークを活用することで、成長戦略の方向性を明確化し、経営資源を最適配分し、リスクを事前に評価できます。既存事業の伸び悩み、ビジネスモデル再構築、新規事業計画など、さまざまな場面で威力を発揮するでしょう。

成功のポイントは、自社の強みを明確にしたうえで活用すること、投資対効果を慎重に検討すること、段階的なアプローチを心がけることです。やみくもに新規事業に進出するのではなく、戦略的に成長の道筋を描くことが重要といえます。

変化の激しい現代において、明確な成長戦略を持つことは企業存続のカギです。アンゾフの成長マトリクスを活用し、自社に最適な成長の方向性を見出してください。まずは既存事業を4象限に分類することから始めてみましょう。